夏舞茶時光

110 學年下學期「家族企業管理」第一次作業

一、Handler(1989)提出「家族企業」的定義有哪四種切入構面?又家族企業判定的條件為何?試說明之。

四種切入構面：
1.所有權及經營權方面。
2.子系統間的相互依賴或家族在企業中的涉入程度方面。
3.一代一代間的權力移轉方面。
4.多重條件等方面。

七個判定的條件：
1.家族關係是決定管理繼承的主要因素。
2.現任或前任企業主持人的妻子、兒女為董事會的主要成員。
3.企業的價值觀與家族成員的價值關相同。
4.參與公司經營管理的家族成員，其行為代表企業的信譽。
5.家族成員認為特有股份是一種義務，即使因此造成財務上的不利，也不放企業。
6.家族成員在公司的職務，影響他在家族中的地位。
7.家族成員與公司的關係，決定其一生的事業。

二、家族企業重要成功因素為何?請試說明之。

一、連貫性
長壽的家族會訴諸於負有激情的長期使命，從而把重要事情做得非常好，為了長期生存，他們對完成使命所需的能力進行大最投資，企業是實現他們夢想的載體，家族努力保證企業的健康和連貫性，培養細心的、淩駕於資源之上的「管家精神」鼓勵管理者的長期學徒精神並長期任職。在他們想法中並不存在短期策略和每季的收益。

二、共同體
為了實現第一點的使命，強大的家族企業常會構建一個類似「大家族」的緊密團隊，他們會顯示出很強的價值傾向，並且把員工凝結在重要事情的周圍，通過把員工社會化(融入家族企業成為自己人的過程)來保證價值觀的推行，使員工形成對企業的忠誠與主動合作的作風，讓員工對管理制度和金錢等激勵並不那麽重視！

三、連結
許多強大的家族企業都會和他們合作夥伴、顧客及其所處的社會保持長期而廣泛的互利關係。這個關係已經很大程度上程越了相關市場或契約交易的時間、範圍和潛力。舉例來說，當原物料上漲時要怎麼辦？通常是供應商要向顧客提高收費，以彌補物料上漲的盈餘缺口，可是有強大聯結的企業體之間，就不見得是這樣，反而會出現讓利行為，比如說供應商犧牲利潤不調高售價，顧客要求提高售價以共體時艱，雙方拼命地把利潤讓出去！這種聯結關係往往超過了契約帶來的效果!

四、指揮
優秀的家族企業領導人常會以快速獨創的方式，對獨立活動進行判斷與執行決策，並且會藉此調整和更新公司。他們往往和掌權的高層團隊一起工作，而成員能開誠布公地進行溝通與制訂決策。領導人會充分運用所有權和經營權合一的優勢，快速建立製度並落實，對不聽話的家族成員做出嚴懲，讓所有人知道一致的原則在哪裡，也讓制度和變革能夠順利推動。

三、家族企業如何知道競爭對手是否已成功模仿其策略?請試說明之。

我們可從以下四種狀況來加以檢視：
1.確認狀況：企業可以確定競爭對手已擁有競爭優勢。
2.獎酬狀況：當企業確定競爭對手擁有競爭優勢之後，並且發現競爭對手投資於模仿可以得到較高的報酬。
3.診斷狀況：企業必須能夠確認競爭對手策略中的哪些特性可以創造競爭優勢。
4.資源取得狀況：企業知道競爭對手透過移轉或複製的方式取得模仿所需要的資源和能力。

家族企業為因應競爭對手各種威脅其競爭優勢的因素，應該建立競爭優勢相對應的隔絕機製：

1.在「確認狀況」應「隱藏傑出的績效」
家族企業必須「隱藏」傑出的產品或服務績效，其主要目的在於讓可能的競爭對手不會因貪圖高額的利潤，而進行模仿行為，若爭對手發現只是短期的利益，便不會貿然加以模仿，而使家族企業繼續維持競爭優勢。

2.在「獎酬狀況」應「阻絕或先發制人」
家族企業採取「阻絕」作法，就是向競爭對手發出威脅的訊號，讓競爭對手相信模仿的策略是無利可圖的。另外，「先發制人」就是占據現有及潛在的利基市場，以降低競爭對手能夠取得的投資機會。當家族企業使用先發制人策略來因應模仿時，必須依賴下列二種狀況：第一，市場必須小到只能容許最小的規模經濟生產量，這樣就只有極少數的競爭者能夠生存：第二，必須有「先占優勢」的存在，讓現有的廠商能夠以較有利的方式取得資訊和其他資源，讓競爭者屈居劣勢。

3.在「診斷狀況」應建立「因果模糊性與可模仿的不確定性」
當家族企業的競爭優勢愈多元，且競爭優勢的每個面向都由複雜的企業能力而非個人資源所組成時，競爭對手就愈難診斷出企業的成功因素為何，因而產生因果模糊性的結果與可模仿的不確定性，當競爭對手覺得企業的成功因素存在非常模糊時，代表其不確定模仿策略的努力是否能夠成功，競爭對手便不會輕易投入資源進行模仿的行為。

4.在「資料取得狀況」應建立「不可移動且難以複製的資源與能力」
家族企業可以購買或用建構的方式來取得資源及能力，而競爭優勢的維持，與資源和能力取得時間的長短高度相關。當家族企業以購買方式取得資產及能力時，牽涉到資源在企業間的可轉移性。即使資源在企業間是可移動的，還必須考慮到交易成本、買賣成本、搜尋成本、談判成本、履行契約的成本與運輸成本。因此，當家族企業所購買或建構的資源及能力，是不可移動且難以複製時，其便能對競爭對手產生競爭優勢。

四、請問家族企業採用外聘高階管理團隊有何好處與壞處?請分別說明之。

家族企業採用外聘高階管理團隊有何好處
(一)可以找到更專業的人處理專業事務
會創立企業的人通常來自兩種類型，一個是學歷較低，但是提早在社會上經過大風大浪，磨練出了膽識，所以敢創業，另外一種是學歷很高，因為專業上的與眾不同，所以也會創業，但這兩種類型的人雖然創業容易，但企業並非單靠一兩人就可以拉起來的，專業人才也不太可能全部自於家族本身，所以高階專業管理團隊有存在的必要！

(二)可以讓家族領導者專心思考家族企業的發展
如果一個家族領導者想要大權一把抓，事必躬親，這樣得到的結果就是提早到醫院報到，原因是時間總不夠用，世界上最公平的東西就是「時間」，不管如何有效率地運用，不管怎樣犧睡眠，總共加起來一天也只有24小時。把繁雜的管理事務交給專家處理，就可以騰出時間來思考對家族企業最重要的部分，也就是未來發展，畢竟，經營企業如果沒有想法，那只能隨波逐流，最後還是會被淘汰！

(三)可以在接班人尚未成熟時公司正常發展
接班人不可能在家族企業想接班的時候就接班，因為總是有個正常的生長程序，在接班人尚未成熟，但是企業又在發展時，要怎麼辦？還是要靠外聘高階管理團隊才能讓公司維持穩定與發展，等接班人成熟時，再想辦法交接！

家族企業採用外聘高階管理團隊有何壞處
(一)高階專業經理人強勢的時候，員工會不知道家族的存在意義
員工平時都是接受誰的命令工作？是家族企業的董事長，還是部門經理？員工一天上班8小時，見到誰的機會最多？員工做錯事的時候，會先被誰罵？員工想升官的時候，巴結董事長比較快，還是巴結經理比較快？上面列出的這些問題，在面臨強勢的專業管理者後，答案應該呼之欲出了，員工會自動選擇忽略家族的存在，緊靠專業經理人，在這個時候，家族企業經營者往往會面臨很尷尬的情況，重要決策無法透過專業經理人執行，專業經理人做的決策反而很容易辦到，能露臉的機會只有在員工大會時，這是很糟糕的現象！

(二)高階專業經理人在努力過一段時間後，他們會要求擁有所有權
高階經理人被高薪聘請進入家族企業工作，由於工作繁重，所以在努力過一段時間後，基於公平理論，高階經理人會開始思量其在公司未來的前途與離職後的出路，若高階經理人的努力確實為公司帶來巨大的成長，這時如果沒有得到家族更高的回報，高階經理人會開始要求家族給予一定的股份作為未來努力的保證。

(三)高階經理人不會用心培育家族接班人
激勵理論說明了一個定律，就是每個人都會為了他一個可預見的目標努力，但是如果發現這個目標對自己沒有好處，他不會想去做這件事！高階經理人透過自己的努力讓家族企業成長，這時，老闆的兒子唸完大學了，想讓兒子接棒，因為還沒有實務經驗，所請高階經理人心培育這個接班人，表達想要讓他五年內接班。高階經理人會怎麼想？「用心在五年內培育一個總經理管我，然後再過兩年請我滾蛋？我是口香糖嗎？」是一般人的正常想法，家族企業本著商業利益而存在，在沒有家族血緣關係的依託下，是很難讓外聘高階經理人做額外犧牲與投入，更何況這個投入註定帶來悲慘結果，所以高階經理人除非有特定條件，否則不會用心培育家族接班人！

(四)家族企業在高階經理人打下基礎後，不容易在理念不合時，請他離開
這個問題就是「請神容易送神難」，請高階經理人離開並不是像八點檔連續劇一樣，叫人「下課」就可「下課」，高階經理人在組織中擁有一群具有忠誠度的跟隨者，在組織外，所有的對外關係都有高階經理人的影子存在，貿然請高階經理人離開，會產生兩種效應，對內的話，員工忠誠度會大幅度降低，因為每個人都會想「下一個是不是我」，對外的話，外界會揣高階經理人離開的原因，最常被懷疑的是公司財務問題，所以很難請走理念不合的高階經理人！

五、家族企業如何進行組織道德塑造？請分別說明之。

一、個人的道德理論
每一個員工都會將他的個人理念和價值觀帶到工作場所之中，而個人的價值觀和用來轉換價值觀成為行為準則的道德標準，在組織的道德判斷中扮演了一個重要的角色。例如，管理人員的家庭背景和宗教價值觀提供他們在管理時的道德規範：人們都會經歷階段性的道德發展，這將會影響他們在轉換價值觀成為行為標準時的能力。大多數的管理人員都處在自動自發地維護法律，並對於社會的期望做出良好的回應。而在最高層次的道德發展中，人們擁有一套內心的標準，它們是人們所選擇的道德規範，而且是由於自己的決定而不是因為外界的期望。只有少數人能夠達到這個最高層次，而如果有需要的話，他們甚至可以為了維持更高的道德標準而去違反法律。

二、組織的文化
道德或不道德的商業活動很少被歸因於個人道德倫理所造成的。因為商業活動反映了整個組織文化的價值觀、看法及行為模式，而道德倫理更是整個組織的重點而非個人。雖然嬌生公司在處理中毒事件被歸於當時的總裁 James Burke的道德標準，但Burke指出他當時和毒害事件有關的決策，反映了早在企業剛開始成立時就根深柢固的價值觀和道德標準，嬌生公司因為維持了40年道德判斷而贏得了商業道德獎。

三、組織系統
正式的組織系統也會影響管理道德，包括道德價值觀是否成為政策和規定的一部分;是否有清楚定義的道德規範，並且印製刊物分發給組織成員;對於符合道德的行為，組織是否會給予讚美、注意及晉升獎勵;在遴選和訓練員工時，道德倫理是否為考慮因素之一。這些正式的規定將可以加強存在於非正式文化中的道德價值觀。今日，愈來愈多的企業開始實施正式的道德倫理課程。例如，波音公司為所有的員工提供書面資料，幫助他們熟悉公司的高道德標準，並且使他們能夠辨識與處理在每日工作中所會遇到的道德難題。

四、外界的利害關係人
管理道德和社會責任都受到外界利害關係人的影響。道德和社會責任的決策認同組織是一個更大的社會的一份子，並且要考慮一個決策或行為對於所有外界利害關係人的影響。重要的利害關人包括政府部門、顧客、特殊利益團體（如環保人士），及全市場的力量。企業經營開始朝向全球化發展，道德和社會責任的問題將會變得愈來愈難以處理。

五、領導者如何塑造文化及道德倫理
在道德判斷時最重要的因素是最高管理當局在提供道德價值觀的承諾、領導風格及範例時的角色。總裁和其他的高級主管都應該致力於指定的價值觀，以及朝向及延續這些價值觀時固定不變的領導風格。在傳達價值觀可以透過如演講、公司刊物、政策聲明以及最重要的個人行為最高領導者有責任建立及維持一個強調所有員工每天道德行為重要性的文化。當總裁牽扯到不道德的行為，或是無法對其他人的不道德行為做出明確果斷的決定時，這種心態將會漸漸地由上而下地散布到整個組織之中，如果領導者無法建立與實行高標準的道德管理，那麼正規的道德規範及訓練課程將沒有任何價值。

(一)價值領導
組織價值主要經由價值領導來加以發展與加強。價值領導是領導者與員工之間的一種關係，他根基於領導者所提倡及實行的共享及參與的價值觀。領導者可以藉由下列方法來影響文化與道德價值觀，首先清楚且明確地說明一個讓員工可以相信的組織遠景，然後將這個遠景傳達給整個組織，最後經由每日的行為例行公事、禮儀、教條及透過組織的系統和政策等，將這個遠景加以制度化。

(二)正規的架構與系統
領導者可以來塑造文化與道德價值觀的另外一個工具是正規的組織架構與系統。

六、何謂「公司治理」與「內部控制」? 請分別試說明之。

所謂「公司治理」可視為一種公司管理與監控的方法，其目的乃是要透過制度的訂定與執行來解決現代公司組織因規模大及組織結構複雜所衍生出來的各種問題及利衝突。

企業的運作，對於相關對象角色而言，有股東、員工、廠商、投資者、董事、經營團隊、社會大眾等角色，其企業的成敗會影響到上述的各個角色利害關係，所以企業經營必須兼顧上述的各個角色利益和觀點，故在企業運作的循環作業流程中，就必須有一套作業機制來解決這些角色的利益衝突，和避免產生偏向某個角色的不當利益，這時就須訂有相關法規以規範企業來加強內部控制的執行與稽核，而這就是「內部控制制度」。